Диагностический инструмент, который помогает составить комплексное представление о текущем состоянии корпоративной системы образования; выявить проблемные подразделения.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
В сегодняшних условиях растущей конкуренции, расширяющегося технологического разнообразия и постоянно меняющихся потребительских предпочтений, выживают только те корпорации, которые ориентированы на образование своих служащих. Сотрудники таких корпораций потребляют, производят и передают ценный практический опыт, – стремясь тем самым помочь своей корпорации быстрее других адаптироваться к непредсказуемым реалиям. В первом приближении любая корпоративная система образования состоит из трёх компонентов: 1) атмосфера располагающая к образованию, 2) конкретизированные образовательные процессы, 3) заинтересованность лиц принимающих решения.
Введение. Мы предлагаем вашему вниманию универсальный инструмент: «Диагностика корпоративной системы образования» (ссылка для скачивания), который позволяет оценить, насколько ваша корпоративная система образования соответствует каждому из трёх этих пунктов. Наш инструмент представляет собой 12 коротких опросных листов (четыре по первому компоненту, 7 по второму и 1 по третьему), на основе которых происходит расчёт двенадцати универсальных показателей.
Сравнивая между собой показатели коллег, подразделений или корпорации в целом, а также держа перед глазами контрольные показатели, – вы сможете точно определить слабые и сильные стороны своей корпоративной системы образования, и решить, что можно в связи с этим предпринять. Контрольные показатели мы зафиксировали в ходе предшествующих исследований; исходными данными послужили результаты опроса многочисленных групп руководителей высшего звена, которые проходили в «Гарвардской Школе Бизнеса» нашу восьминедельную программу общего менеджмента.
Наш диагностический инструмент позволяет: 1) составить комплексное представление о текущем состоянии корпоративной системы образования; 2) выявить в корпорации проблемные подразделения, нуждающиеся в корректировке таких организационных процессов как обмен знаниями, генерация идей, извлечение уроков из ошибок и целостное мышление. Этот инструмент даёт сравнительные, а не абсолютные показатели, и поэтому универсально применим как для оценки корпорации в целом, так и для мельчайших её подразделений, вплоть до оценки отдельных сотрудников.
I. Атмосфера, располагающая к образованию имеет четыре характерные особенности: психологическая безопасность, сосуществование контрастных взглядов, открытость к новым идеям, наличие времени для рефлексии.
1) Психологическая безопасность. Обычно, если человек расходится во мнениях с коллегами или общепризнанными авторитетами; или если он задаёт «наивные вопросы», совершает «глупые» ошибки; или придерживается точки зрения, которую никто другой не поддерживает – его начинают унижать или записывают в маргиналы. Страх быть униженным и оказаться маргиналом – главное препятствие корпоративной системы образования. Вместо этого страха, у сотрудников на рабочем месте должна быть возможность для комфортного выражения своих мыслей. Только в этом случае они воспримут обучение.
2) Сосуществование контрастных взглядов. Энтузиазм и мотивация к образованию возможны лишь когда в корпоративной культуре отсутствуют амбиции на единовластную правоту, и признаётся ценность конкурирующих концепций, альтернативных точек зрения. Такая атмосфера разжигает в служащих искру новомыслия, которая в свою очередь предотвращает вялость и рутинное отношение к работе и обучению.
3) Открытость к новым идеям. Образование не сводится лишь к тому, чтобы научить человека искать и устранять проблемы. Существенная задача образования – научить человека искать новые подходы. Поэтому корпоративная культура, поощряющая научно-исследовательский риск в постижении непроверенного и неизведанного – важный, способствующий возникновению образовательной атмосферы, элемент.
4) Наличие времени для рефлексии. Менеджеры-новички часто оценивают работу служащих по количеству проработанных часов и выполненных задач. Подопечные таких менеджеров, подгоняемые горящими сроками и давящими планами, – постоянно заняты и перенапряжены. В результате их способность к аналитическому и творческому мышлению парализуется. Это в свою очередь приводит к потере способности диагностировать проблемы и извлекать из них уроки. Поэтому корпоративная культура, поощряющая служащих брать паузы для вдумчивого осмысления организационных процессов – важное подспорье для корпоративной системы образования.
II. Конкретизированные образовательные процессы включают в себя формализованные методики для потребления, производства и передачи ценного практического опыта. Потребление ценного опыта представляет собой сбор разведывательных данных о конкурентах, клиентах, технологических тенденциях. Производство ценного опыта представляет собой экспериментальное апробирование потенциальных нововведений; разработку новых продуктов и услуг, а также их тестирование. Такое экспериментирование включает в себя добросовестный анализ и целостную системную интерпретацию, – которые помогают выявлять проблемы и находить для них оригинальные решения. Передача ценного опыта происходит в форме образовательных и тренинговых мероприятий, – направленных на обогащение профессионального опыта. Для достижения максимального эффекта образовательные мероприятия должны проходить «в единой системе координат» и быть регулярными.
Популярная, общеизвестная и эффективная методика, формализующая процесс потребления, производства и передачи ценного опыта – это т.н. «разбор полётов», разработанный министерством обороны США. Суть этой методики в систематическом «разборе полётов» – по окончании каждой миссии, проекта или критически важного действия. «Разбор полётов» подразумевает систематический сбор ответов на следующие четыре вопроса: 1) «Что мы хотели?», 2) «Что по факту получилось?», 3) «Почему получилось именно так?», 4) «Что предпримем в следующий раз?». Результаты каждого «разбора полётов» молниеносно распространяются по всей армии, как по вертикали (по цепочке командования, вверх и в низ) так и по горизонтали (через санкционированные веб-сайты). Затем каждый «разбор полёта» кодифицируется в едином центре сбора информации для последующего его использования. Такой формат распространения информации сегодня принят на вооружение не только в армии, но и во многих гражданских корпорациях.
При этом процесс обмена ценным опытом может быть сосредоточен как «вовнутрь» так и «вовне». Образовательные процессы ориентированные «вовнутрь» нацелены на принятие корректирующих внутрикорпоративных мер. С другой стороны, образовательные процессы ориентированные «вовне», подразумевают регулярное проведение публичных образовательных мероприятий: форумы с клиентами или предметными экспертами. Вместе две эти ориентации обеспечивают возможность эффективной и быстрой передачи ценного практического опыта заинтересованным в нём лицам.
III. Заинтересованность лиц принимающих решения выражается в том, что лидерам прежде всего самим интересно учиться, и поэтому они своим личным примером подогревают среди сотрудников интерес к образованию. Также заинтересованность лидеров выражается в их активном интересе к альтернативным точкам зрения; в том, что лидеры подчёркивают важность выделения времени для выявления проблем, обмена опытом и рефлексии. Когда лидеры побуждают служащих включаться в диалоги и дискуссии, когда лидеры активно задают вопросы и слушают служащих, – те в свою очередь вдохновляются на то, чтобы учиться.
Если лидеры своим поведением сигнализируют важность потребления, производства и передачи ценного практического опыта, – то служащие охотно будут включаться в соответствующие образовательные процессы, и корпоративная система образования будет процветать. Когда лидеры своим поведением демонстрируют интерес к альтернативным, контрастным точкам зрения, служащие постепенно смелеют и начинают предлагать новые идеи и варианты и, что ещё более важно становятся терпимыми и восприимчивы к чужим, не укладывающимся в их собственное мировоззрение, идеям. Т.о. служащие ещё больше расширяют свой кругозор, что как уже было отмечено выше, разжигает в них искру новомыслия, которая в свою очередь предотвращает вялость и рутинное отношение к работе и образованию.
ПРИЛОЖЕНИЕ. Перечень вопросов из нашего опроса.
1.1: Психологическая безопасность.
- В этом отделе говорить о том, что на уме – легко.
- В этом отделе вам припомнят любую малейшую оплошность.
- Обсуждение проблем и разногласий в этом отделе проходит довольно-таки мирно.
- Сотрудники этого отдела охотно делятся своим опытом: что работает, а что нет.
- Не раскрывать никому свои козыри – лучший способ продвижения в этом отделе.
1.2: Дружба контрастных взглядов.
- В этом отделе приветствуется контрастное разнообразие точек зрения.
- В этом отделе игнорируют любую, отличную от убеждений большинства, точку зрения.
- В этом деле точки зрения инакомыслящих обсуждаются в частной беседе, а не в заинтересованной группе.
- Сотрудники этого отдела открыты для альтернативных методов работы.
1.3: Открытость к новым идеям.
- Сотрудники этого отдела восприимчивы к новым идеям и очень ценят их.
- Если идея не проверена временем, никто в этом отделе не заинтересуется ей.
- Сотрудники этого отдела интересуются новыми, более эффективными решениями.
- Сотрудники этого отдела, зачастую, противятся необкатанным новшествам.
1.4: Время для рефлексии.
- Сотрудники в этом отделе перенапряжённые.
- Несмотря на загруженность, сотрудники этого отдела изыскивают время – чтобы оценить проделанную работу.
- Из-за плотного графика в этом отделе делать работу хорошо невозможно.
- Сотрудники этого отдела настолько заняты, что об улучшении им думать некогда.
- В этом отделе на рефлексию попросту нет времени.
2.1: Экспериментирование.
- В этом отделе часто экспериментируют с новыми методами работы.
- В этом отделе часто экспериментируют с новыми продуктами и услугами.
- В этом отделе для проведения экспериментов и оценки новшеств разработан формальный процесс.
- В ходе тестирования новых идей, в этом отделе часто прибегают к опытным образцам и моделированию.
2.2: Сбор информации.
- В этот отделе систематически собирает информацию о:
-- конкурентах
-- клиентах
-- экономических и социальных тенденциях
-- технологических тенденциях
- Этот отдел регулярно сравнивает свою производительность с:
-- конкурентами
-- лучшими организациями своего сегмента
2.3: Анализ информации.
- В дискуссиях этого отдела приветствуются конструктивные конфликты и споры.
- В дискуссиях этого отдела очень ценится новомыслие.
- В дискуссиях этого отдела устоявшиеся идеи никогда не подвергают сомнению.
- В дискуссиях этого отдела часто обсуждают уже устоявшиеся истины, и это порой приводит к кардинальным изменениям.
- В дискуссиях этого отдела альтернативные точки зрения никогда не пользуются спросом.
2.4: Передача информации.
- Этот отдел регулярно проводит форумы, чтобы получать общение и обучение от:
-- своих экспертов из других департаментов, команд или подразделений
-- сторонних экспертов
-- заказчиков и клиентов
-- поставщиков
- Этот отдел регулярно делится накопленным опытом с внутренней сетью экспертов.
- Этот отдел регулярно делится накопленным опытом с внешней сетью экспертов.
- Новые знания, найденные в этом отделе, доносятся до ЛПР оперативно и аккуратно.
2.5: Учебные мероприятия.
- Этот отдел регулярно делится накопленным опытом с внутренней сетью экспертов.
- Этот отдел регулярно делится накопленным опытом с внешней сетью экспертов.
- Новые знания, найденные в этом отделе, доносятся до ЛПР оперативно и аккуратно.
- В этом отделе регулярно производят пост-аудит и подведение итогов.
3: Заинтересованность ЛПР.
- Моих менеджеров приглашают на дискуссии.
- Мои менеджеры сознают ограниченность своих знаний, осведомлённости и опыта.
- Мои менеджеры задают уточняющие вопросы.
- Мои менеджеры слушают внимательно.
- Мои менеджеры приветствуют альтернативные точки зрения.
- Мои менеджеры предоставляют время, ресурсы и место для выявления проблем и организационных задач.
- Мои менеджеры предоставляют время, ресурсы и место для рефлексии и извлечения уроков из проделанной работы.
- Мои менеджеры критикуют взгляды, отличные от их собственных.
David A. Garvin, DBA (Harvard, MIT). Is Yours a Learning Organization? // Harvard Business Review. 86(3), 2008. pp. 109-116.
Сравнивая между собой показатели коллег, подразделений или корпорации в целом, а также держа перед глазами контрольные показатели, – вы сможете точно определить слабые и сильные стороны своей корпоративной системы образования, и решить, что можно в связи с этим предпринять. Контрольные показатели мы зафиксировали в ходе предшествующих исследований; исходными данными послужили результаты опроса многочисленных групп руководителей высшего звена, которые проходили в «Гарвардской Школе Бизнеса» нашу восьминедельную программу общего менеджмента.
Наш диагностический инструмент позволяет: 1) составить комплексное представление о текущем состоянии корпоративной системы образования; 2) выявить в корпорации проблемные подразделения, нуждающиеся в корректировке таких организационных процессов как обмен знаниями, генерация идей, извлечение уроков из ошибок и целостное мышление. Этот инструмент даёт сравнительные, а не абсолютные показатели, и поэтому универсально применим как для оценки корпорации в целом, так и для мельчайших её подразделений, вплоть до оценки отдельных сотрудников.
I. Атмосфера, располагающая к образованию имеет четыре характерные особенности: психологическая безопасность, сосуществование контрастных взглядов, открытость к новым идеям, наличие времени для рефлексии.
1) Психологическая безопасность. Обычно, если человек расходится во мнениях с коллегами или общепризнанными авторитетами; или если он задаёт «наивные вопросы», совершает «глупые» ошибки; или придерживается точки зрения, которую никто другой не поддерживает – его начинают унижать или записывают в маргиналы. Страх быть униженным и оказаться маргиналом – главное препятствие корпоративной системы образования. Вместо этого страха, у сотрудников на рабочем месте должна быть возможность для комфортного выражения своих мыслей. Только в этом случае они воспримут обучение.
2) Сосуществование контрастных взглядов. Энтузиазм и мотивация к образованию возможны лишь когда в корпоративной культуре отсутствуют амбиции на единовластную правоту, и признаётся ценность конкурирующих концепций, альтернативных точек зрения. Такая атмосфера разжигает в служащих искру новомыслия, которая в свою очередь предотвращает вялость и рутинное отношение к работе и обучению.
3) Открытость к новым идеям. Образование не сводится лишь к тому, чтобы научить человека искать и устранять проблемы. Существенная задача образования – научить человека искать новые подходы. Поэтому корпоративная культура, поощряющая научно-исследовательский риск в постижении непроверенного и неизведанного – важный, способствующий возникновению образовательной атмосферы, элемент.
4) Наличие времени для рефлексии. Менеджеры-новички часто оценивают работу служащих по количеству проработанных часов и выполненных задач. Подопечные таких менеджеров, подгоняемые горящими сроками и давящими планами, – постоянно заняты и перенапряжены. В результате их способность к аналитическому и творческому мышлению парализуется. Это в свою очередь приводит к потере способности диагностировать проблемы и извлекать из них уроки. Поэтому корпоративная культура, поощряющая служащих брать паузы для вдумчивого осмысления организационных процессов – важное подспорье для корпоративной системы образования.
II. Конкретизированные образовательные процессы включают в себя формализованные методики для потребления, производства и передачи ценного практического опыта. Потребление ценного опыта представляет собой сбор разведывательных данных о конкурентах, клиентах, технологических тенденциях. Производство ценного опыта представляет собой экспериментальное апробирование потенциальных нововведений; разработку новых продуктов и услуг, а также их тестирование. Такое экспериментирование включает в себя добросовестный анализ и целостную системную интерпретацию, – которые помогают выявлять проблемы и находить для них оригинальные решения. Передача ценного опыта происходит в форме образовательных и тренинговых мероприятий, – направленных на обогащение профессионального опыта. Для достижения максимального эффекта образовательные мероприятия должны проходить «в единой системе координат» и быть регулярными.
Популярная, общеизвестная и эффективная методика, формализующая процесс потребления, производства и передачи ценного опыта – это т.н. «разбор полётов», разработанный министерством обороны США. Суть этой методики в систематическом «разборе полётов» – по окончании каждой миссии, проекта или критически важного действия. «Разбор полётов» подразумевает систематический сбор ответов на следующие четыре вопроса: 1) «Что мы хотели?», 2) «Что по факту получилось?», 3) «Почему получилось именно так?», 4) «Что предпримем в следующий раз?». Результаты каждого «разбора полётов» молниеносно распространяются по всей армии, как по вертикали (по цепочке командования, вверх и в низ) так и по горизонтали (через санкционированные веб-сайты). Затем каждый «разбор полёта» кодифицируется в едином центре сбора информации для последующего его использования. Такой формат распространения информации сегодня принят на вооружение не только в армии, но и во многих гражданских корпорациях.
При этом процесс обмена ценным опытом может быть сосредоточен как «вовнутрь» так и «вовне». Образовательные процессы ориентированные «вовнутрь» нацелены на принятие корректирующих внутрикорпоративных мер. С другой стороны, образовательные процессы ориентированные «вовне», подразумевают регулярное проведение публичных образовательных мероприятий: форумы с клиентами или предметными экспертами. Вместе две эти ориентации обеспечивают возможность эффективной и быстрой передачи ценного практического опыта заинтересованным в нём лицам.
III. Заинтересованность лиц принимающих решения выражается в том, что лидерам прежде всего самим интересно учиться, и поэтому они своим личным примером подогревают среди сотрудников интерес к образованию. Также заинтересованность лидеров выражается в их активном интересе к альтернативным точкам зрения; в том, что лидеры подчёркивают важность выделения времени для выявления проблем, обмена опытом и рефлексии. Когда лидеры побуждают служащих включаться в диалоги и дискуссии, когда лидеры активно задают вопросы и слушают служащих, – те в свою очередь вдохновляются на то, чтобы учиться.
Если лидеры своим поведением сигнализируют важность потребления, производства и передачи ценного практического опыта, – то служащие охотно будут включаться в соответствующие образовательные процессы, и корпоративная система образования будет процветать. Когда лидеры своим поведением демонстрируют интерес к альтернативным, контрастным точкам зрения, служащие постепенно смелеют и начинают предлагать новые идеи и варианты и, что ещё более важно становятся терпимыми и восприимчивы к чужим, не укладывающимся в их собственное мировоззрение, идеям. Т.о. служащие ещё больше расширяют свой кругозор, что как уже было отмечено выше, разжигает в них искру новомыслия, которая в свою очередь предотвращает вялость и рутинное отношение к работе и образованию.
ПРИЛОЖЕНИЕ. Перечень вопросов из нашего опроса.
1.1: Психологическая безопасность.
- В этом отделе говорить о том, что на уме – легко.
- В этом отделе вам припомнят любую малейшую оплошность.
- Обсуждение проблем и разногласий в этом отделе проходит довольно-таки мирно.
- Сотрудники этого отдела охотно делятся своим опытом: что работает, а что нет.
- Не раскрывать никому свои козыри – лучший способ продвижения в этом отделе.
1.2: Дружба контрастных взглядов.
- В этом отделе приветствуется контрастное разнообразие точек зрения.
- В этом отделе игнорируют любую, отличную от убеждений большинства, точку зрения.
- В этом деле точки зрения инакомыслящих обсуждаются в частной беседе, а не в заинтересованной группе.
- Сотрудники этого отдела открыты для альтернативных методов работы.
1.3: Открытость к новым идеям.
- Сотрудники этого отдела восприимчивы к новым идеям и очень ценят их.
- Если идея не проверена временем, никто в этом отделе не заинтересуется ей.
- Сотрудники этого отдела интересуются новыми, более эффективными решениями.
- Сотрудники этого отдела, зачастую, противятся необкатанным новшествам.
1.4: Время для рефлексии.
- Сотрудники в этом отделе перенапряжённые.
- Несмотря на загруженность, сотрудники этого отдела изыскивают время – чтобы оценить проделанную работу.
- Из-за плотного графика в этом отделе делать работу хорошо невозможно.
- Сотрудники этого отдела настолько заняты, что об улучшении им думать некогда.
- В этом отделе на рефлексию попросту нет времени.
2.1: Экспериментирование.
- В этом отделе часто экспериментируют с новыми методами работы.
- В этом отделе часто экспериментируют с новыми продуктами и услугами.
- В этом отделе для проведения экспериментов и оценки новшеств разработан формальный процесс.
- В ходе тестирования новых идей, в этом отделе часто прибегают к опытным образцам и моделированию.
2.2: Сбор информации.
- В этот отделе систематически собирает информацию о:
-- конкурентах
-- клиентах
-- экономических и социальных тенденциях
-- технологических тенденциях
- Этот отдел регулярно сравнивает свою производительность с:
-- конкурентами
-- лучшими организациями своего сегмента
2.3: Анализ информации.
- В дискуссиях этого отдела приветствуются конструктивные конфликты и споры.
- В дискуссиях этого отдела очень ценится новомыслие.
- В дискуссиях этого отдела устоявшиеся идеи никогда не подвергают сомнению.
- В дискуссиях этого отдела часто обсуждают уже устоявшиеся истины, и это порой приводит к кардинальным изменениям.
- В дискуссиях этого отдела альтернативные точки зрения никогда не пользуются спросом.
2.4: Передача информации.
- Этот отдел регулярно проводит форумы, чтобы получать общение и обучение от:
-- своих экспертов из других департаментов, команд или подразделений
-- сторонних экспертов
-- заказчиков и клиентов
-- поставщиков
- Этот отдел регулярно делится накопленным опытом с внутренней сетью экспертов.
- Этот отдел регулярно делится накопленным опытом с внешней сетью экспертов.
- Новые знания, найденные в этом отделе, доносятся до ЛПР оперативно и аккуратно.
2.5: Учебные мероприятия.
- Этот отдел регулярно делится накопленным опытом с внутренней сетью экспертов.
- Этот отдел регулярно делится накопленным опытом с внешней сетью экспертов.
- Новые знания, найденные в этом отделе, доносятся до ЛПР оперативно и аккуратно.
- В этом отделе регулярно производят пост-аудит и подведение итогов.
3: Заинтересованность ЛПР.
- Моих менеджеров приглашают на дискуссии.
- Мои менеджеры сознают ограниченность своих знаний, осведомлённости и опыта.
- Мои менеджеры задают уточняющие вопросы.
- Мои менеджеры слушают внимательно.
- Мои менеджеры приветствуют альтернативные точки зрения.
- Мои менеджеры предоставляют время, ресурсы и место для выявления проблем и организационных задач.
- Мои менеджеры предоставляют время, ресурсы и место для рефлексии и извлечения уроков из проделанной работы.
- Мои менеджеры критикуют взгляды, отличные от их собственных.
David A. Garvin, DBA (Harvard, MIT). Is Yours a Learning Organization? // Harvard Business Review. 86(3), 2008. pp. 109-116.
