ДАРМ: актуальность, три составляющие (самоосознание, смысл, сопричастность); выгоды торговых организаций, концептуальная основа; последствия и предпосылки внедрения.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Данный материал подготовлен на основе статьи «Workplace Spirituality and the Selling Organization: A Conceptual Framework and Research Propositions», опубликованной в международном научно-популярном SCOPUS-журнале по продажам: «Journal of Personal Selling & Sales Management»; и также на основе 36 других источников (см. библиографию).
Последние годы отмечены ростом интереса руководителей среднего и высшего звена к феномену «духовной атмосферы на рабочем месте» (ДАРМ) – дружественной для служащих среде, в которой духовная составляющая жизни каждого сотрудника в отдельности и всего трудового коллектива в целом – признаётся, поддерживается и культивируется. В этой связи ДАРМ подразумевает признание того факта, что служащие имеют внутреннюю жизнь, которая питается и поддерживается ощущением того, что «в моей работе есть смысл». [3] В подобном смысле нуждается как линейный персонал, так и руководящий. При этом, руководящий персонал в ощущении смысла нуждается даже больше, чем в деньгах и свободном времени. [9] Кроме того, ДАРМ всё чаще выступает в качестве ключевого фактора при оценке «эмоционального выгорания» отдела продаж. [5] В этой связи ДАРМ представляет собой способствующую благополучию сотрудников организационную культуру, которая положительно влияет на их навыки, на выполнение ими должностных инструкций и на их взаимодействие с сослуживцами. [21] Исследования показывают, что торговые организации с высоким показателем ДАРМ – превосходят своих конкурентов по темпу роста, эффективности и доходам от инвестиций. [15, 21]
Актуальность ДАРМ
ДАРМ способствует «эмоциональному омолаживанию духовно изголодавшихся сотрудников» [36] – благодаря признанию того факта, что у людей помимо внешнего сознания, есть ещё и душа, которая: 1) нуждается в том, чтобы ощущать смысл и цель в своей работе, 2) желает соединиться с другими людьми и быть частью единого целого. [4] При этом, говоря о ДАРМ, следует ясно понимать отличие «духовности» от «религиозности» (см. таблицу):
Актуальность ДАРМ обусловлена пятью факторами [3]: 1) Накалённая, деморализующая служащих, атмосфера рабочих мест, – возникающая из-за массовых увольнений последнего десятилетия, из-за растущего неравенства в заработной плате; из-за кардинальных, связанных с экономическим кризисом, организационных реформ. 2) Для большинства сотрудников сослуживцы – это единственные люди, с которыми они общаются регулярно. Т.о. рабочее место для них – это основная среда общения. 3) Возрастающий интерес к ведической философии, в частности к таким её элементам как медитация, преодоление стрессов, идеологическая лояльность, поиск духовной основы в своей деятельности. 4) Растущий интерес к наиболее неопределённому феномену человеческого существования – смерти – подогревает интерес к размышлениям о смысле жизни. 5) В условиях острой конкуренции торговые организации нуждаются в творческих решениях со стороны своих служащих; однако творческий потенциал служащих может реализоваться только если они не на словах, а на деле ощущают, что «в моей работе есть смысл». [3] Поэтому говорится, что ДАРМ – мать вдохновения и энергичности. [11]
Три составляющие ДАРМ
Внедрение ДАРМ подразумевает удовлетворение трёх человеческих потребностей, возможность реализации которых на рабочих местах приводит к формированию высокопродуктивной атмосферы сотрудничества. [36]
1) Потребность в самоосознании. У каждого служащего есть личная внутренняя жизнь (внутреннее я); личные внутренние потребности, которые «дома на полке» оставить нельзя – точно так же, как нельзя оставить дома базовые физические и эмоциональные потребности. Согласно теории самоосознания [17], личность каждого человека состоит из нескольких компонентов, каждый из которых вносит свой вклад в поведение человека. При этом, чем больше компонентов самоосознания допустимы для выражения на рабочем месте, тем с большим энтузиазмом служащий выполняет свою работу.
2) Потребность в осмысленной работе. ДАРМ подразумевает активные действия, учитывающие тот факт, что значительную часть смысла своей жизни служащие ищут именно в осмысленной работе. [16] Корпоративная выгода от удовлетворения этой потребности состоит в том, что благодаря ДАРМ достижение корпоративных целей становится для служащих предметом личного интереса. [18] При этом следует учесть, что потребность в осмысленной работе невозможно удовлетворить одним лишь повышением «косметической комфортабельности» условий труда. Не возможно её удовлетворить и посредством пассивного согласия с тем, что у сотрудников есть своя внутренняя духовная жизнь. [16]
3) Потребность в сопричастности. Каждый служащий нуждается в ощущении наполненной смыслом связи с другими сослуживцами. Чувство сопричастности приводит к тому, что взаимные обязательства не навязываются, а берутся. [16, 19] ДАРМ сближает сослуживцев и даёт им чувство эмоциональной вазаимосвязности. В результате социальные взаимодействия на рабочих местах становятся менее стрессовыми. [6, 20] Реализация потребности сопричастности приводит к тому, что сослуживцы эмоционально вовлекаются в достижение корпоративных целей и вместе с тем – становятся более мотивированными и более лояльными к руководству. [10]
Выгоды торговых организаций от ДАРМ
Социологические исследования показывают: 1) более 40% людей, серьёзно занимающихся духовной практикой – работают в продажах; 2) аспекты духовности всё чаще выступают в роли неотъемлемых компонентов корпоративных систем продаж; 3) рассуждения о том, что «продавцы должны быть в хорошей духовной форме, чтобы быть на волне покупателя» – становятся на рабочих местах всё более популярными. [23] При этом руководители торговых организаций всё чаще приходят к мысли о том, что полностью реализовать свой профессиональный потенциал продавцы могут лишь в рамках той организации, которая не только признаёт, но и активно поддерживает духовные потребности своих сотрудников. [8]
ДАРМ способствует радостному настроению, умиротворению, спокойствию, удовлетворённости работой, отсутствию мыслей о смене работы, – что оказывается весьма полезным в контексте: 1) конкурентного характера профессии продаж, 2) сложных и стрессовых условий продажных квот и комиссионных, 3) сложного и ресурсоёмкого характера требований покупателя. Т.о. ДАРМ, способствующая духовному росту сотрудников – формирует у продавцов уникально полезное рабочее настроение, побуждающее продавцов выкладываться в продажах на сто процентов (поскольку благодаря аспекту духовности, продажа для них это уже не вопрос внешней корпоративной цели, а вопрос личного интереса). Такое, духовновдохновлённое, отождествление корпоративных и своих личных интересов, – сопровождающееся взаимодоверием между сослуживцами, руководителями и подчинёнными, – играет важнейшую роль в успехе интерактивного процесса продаж. Постольку, поскольку приводит к росту здоровой самоуверенности продавцов, которая в свою очередь имеет решающее значение в том, чтобы «настраиваться на волну покупателя». Кроме того, ДАРМ приводит к поддающимся измерению организационным выгодам, в числе которых: увеличение производительности труда, снижение прогулов, снижение текучки кадров, оздоровление корпоративной этики. [36]
Концептуальная основа ДАРМ
Последствия внедрения ДАРМ
1) Сакрализация работы. Сакральное или священное – это то, что воспринимается человеком более значимым, чем даже он сам. [24] Продавцы, относящиеся к работе как к чему-то священному, демонстрируют более высокие результаты, поскольку для них качественное выполнение работы – это вопрос личного духовного роста, а не внешняя корпоративная цель. Такое отождествление личных и корпоративных интересов возникает, когда продавец чувствует свою «сопричастность» с другими сослуживцами, – когда он чувствует наполненную смыслом связь с ними. С другой стороны, если продавцы считают свою работу бессмысленной, – они относятся к ней как к помехе своему личному росту, и поэтому делают её спустя рукава. [36]
2) Духовный рост служащих. Духовный рост оценивается по чистоте и силе веры, опирающейся на «объективную рациональную идеологическую систему, способствующую реализации глубинной потребности в ощущении смысла и цели жизни». Такая вера выражается в зрелом самоосознании, которому сопутствует чувство сопричастности: 1) с другими людьми, 2) с окружающим миром, 3) с высшей реальностью. [25] При этом в последнее время появляется всё больше подтверждений того факта, что физическое здоровье и эмоциональный комфорт (в т.ч. необходимая при продажах стрессоустойчивость) – являются прямыми следствиями духовного роста. [26] В этой связи можно отметить, что ДАРМ наполняет работу смыслом, а также пробуждает чувство сопричастности и единомыслия – на основе понимания общности всех людей, как духовных сущностей. [3]
3) Этичное умонастроение. Наибольшую эффективность демонстрируют те маркетинговые стратегии, которые пробуждают и укрепляют этичное внутрикорпоративное умонастроение. При этом следует понимать, что развитие такого умонастроения – это вопрос личного выбора каждого отдельно взятого служащего. Этичное умонастроение невозможно навязать директивно. Т.о. пока служащий сам не поймёт, что этичное умонастроение очень важно для его корпоративной социализации и карьерного роста, – никакие директивы, уставы, «кнуты и пряники» его не убедят. Естественному развитию этичного умонастроения способствует ДАРМ. Благодаря ДАРМ служащие чувствуют себя на работе счастливо и развивают здоровую самоуверенность, – а это как раз и является той основой, из которой вырастает этичное умонастроение. [36]
4) Самоотверженная верность. Самоотверженные, «выросшие» в условиях ДАРМ продавцы, более эффективны в продажах и в большей степени готовы идти на жертвы ради достижения корпоративных целей; они сохраняют верность «взрастившему» их работодателю, даже в тяжёлые времена. Постольку, поскольку трудятся на «любимой работе». [28] С другой стороны, организации, в которых на духовных ценностях не акцентируются, как правило имеют серьёзную проблему текучки кадров. Высокая текучка кадров в свою очередь приводит к тому, что действующие практические наработки «корпоративной системы продаж» (которые передаются от более опытных продавцов – к менее опытным) становятся всё более и более скудными. При таких условиях затраты, связанные с поиском новых сотрудников и их обучением мало того, что дополнительных значительных затрат требуют, так ещё и в принципе эффективными не могут быть (поскольку реального действующего опыта продаж внутри организации нет). [36]
5) Удовлетворённость работой. Удовлетворённость жизнью напрямую связана с производительностью труда. Поэтому чем сильнее человек доволен своей жизнью, тем сильнее он удовлетворён своей работой, тем эффективней он свои обязанности выполняет. Этот процесс и в обратную сторону действует – чем сильнее служащий удовлетворён своей работой, тем счастливее он и в обычной жизни. [29, 30] Такая удовлетворённость работой формируется посредством ДАРМ, – благодаря усилению чувства своей сопричастности с корпоративными интересами и сослуживцами. [36]
Предпосылки к внедрению ДАРМ
6) Пример руководителя. Невозможно внедрить ДАРМ, просто прописав соответствующие принципы на бумаге. Психологическое благополучие и духовный рост сотрудников (в противовес их эмоциональному выгоранию и напряжению) станут возможными лишь в том случае, если руководитель будет демонстрировать принципы ДАРМ (прежде всего, стремление к осмысленной жизни) – своим личным примером. В этой связи нелишним будет отметить, что руководители, мотивирующие сотрудников смыслом и целью, а не вознаграждением и безопасностью – пробуждают у своих служащих уникально продуктивное рабочее настроение: сотрудники выходят за пределы личных интересов и начинают действовать на благо организации, сослуживцев и окружающего общества. [22]
7) Корпоративные ценности. Общечеловеческие корпоративные ценности приводят к личностному росту сотрудников, что в свою очередь увеличивает их трудовую продуктивность. Организации с такими ценностями – благодатная для внедрения ДАРМ среда, тогда как в организациях без общечеловеческих корпоративных ценностей, внедрение ДАРМ оказывается более трудоёмким. [21]
8) Этичный микроклимат. Наиболее благоприятная для развития ДАРМ обстановка формируется в условиях дружественного (корпоративные нормы, поддерживающие интересы каждого служащего) и принципиального (следование корпоративным нормам, независимо от того, выгодно это или нет) корпоративного микроклимата. [31] В таком микроклимате у сослуживцев развивается командное чувство сопричастности, – учитывающее индивидуальные личные наклонности (внутренний мир) каждого служащего. С другой стороны, акцент на личной прибыли ценой эксплуатации других лиц, – наименее благоприятный для развития ДАРМ микроклимат. [31] Этичный микроклимат, – пропитывая корпоративные задачи духовным смыслом, – укрепляет связь между личными и корпоративными целями, что в свою очередь побуждает служащих выходить за пределы эгоистических интересов и выполнять свои трудовые обязанности с большей самоотверженностью.
9) Сбалансированная жизнь. Баланс физической, умственной, интеллектуальной и духовной составляющих человеческого бытия достигается посредством такого образа жизни, при котором человек: 1) принимает ответственность за своё собственное здоровье, за своё взаимодействие с окружающей средой и здоровые взаимоотношения с социумом (на уровне интеллекта); 2) понимает и применяет навыки антистрессовой саморефлексии (на уровне ума); 3) занимается активной физической работой над собой (на уровне тела); 4) уделяет серьёзное внимание своему духовному росту в рамках какой-либо отдельно взятой авторитетной, проверенной временем, духовной традиции (на уровне души). [6, 32] Способствующее сбалансированной жизни сотрудников влияние со стороны корпоративного руководства может выражаться: 1) в проведении просветительских программ, направленных на отказ от курения, на отказ от употребления алкоголя и на объяснение преимуществ здорового питания; 2) в популяризации среди сотрудников занятий йогой [33]; 3) в проведении специализированных бизнес-семинаров, акцентирующихся на медитативных практиках, самоосознании, обнаружении смысла и культивировании дружественного корпоративного микроклимата; 4) в пропаганде того, что подлинный смысл жизнь выходит за пределы не только индивидуальных, но даже и коллективных интересов. [31] В последние годы со стороны корпоративных руководителей наблюдается всё более отчётливая тенденция – поощрять своих подопечных в том, чтобы те занимались йогой, медитацией и рефлексией. Поощрять не только морально, но также и финансово – оплачивая их посещение соответствующих центров саморазвития. [6] Более того, многие крупные корпорации, например в Xerox и Motorola – проводят свои собственные корпоративные курсы по медитации. [31]
Заключение
В последние годы всё больше руководителей замечают чёткую связь между ДАРМ и продуктивностью работы сотрудников. В их числе руководители корпораций: Aetna International, Taco Bell, Wal-Mart, Southwest Airlines, Xerox, Deloitte и Touche. [34, 36] Среди новомодных тенденций в области внедрения ДАРМ: 1) специализированные тренинги личных продаж, доносящие до сотрудников первостепенную важность корпоративного приоритета во внедрении ДАРМ; 2) наём на работу успешных в духовном плане сотрудников, – чтобы они своим положительным примером пробуждали в сослуживцах интерес к ДАРМ. [36] Такие тенденции пользуются спросом в: Google, Intel, Ford Motor Company, HSBC, Ernst & Young и др.
Итак, сотрудники, которым удаётся обнаружить в работе смысл и которым удаётся связать этот смысл со смыслом своего собственного существования – более надёжны и более продуктивны. [35] Поэтому задача руководителя в значительной степени заключается в том, чтобы: 1) узнать о духовных потребностях своих подопечных; 2) обеспечить условия для удовлетворения этих духовных потребностей; 3) внимательно следить за достижением не только корпоративных, но также индивидуальных целей. Поэтому наряду с традиционными показателями результативности продаж, очень важно также оценивать уровень ДАРМ и её восприятия продавцами. Поддержка и наставничество со стороны вышестоящих, – духовно зрелых, – руководителей, имеет в этом отношении неоценимое значение. [36]
Библиография
1. Elizabeth J. Rozell (1993), “The Influence of Personality and Demographic Variables on Ethical Decisions Related to Insider Trading,” Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 127 (4), 375–389.
2. Sudhir H. (2004), “Spirituality, Religion, and Globalization,” Journal of Macromarketing, 24 (2), 92–107.
3. Ashmos, Donde P., and Dennis Duchon (2000), “Spirituality at Work: A Conceptualization and Measure,” Journal of Management Inquiry, 9 (2), 134–145.
4. Robbins, Stephen P. (2003), Organizational Behavior, 10th ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
5. Miller, Eric D. (2004), “The Development and Validation of a New Measure of Spirituality,” North American Journal of Psychology, 6 (3), 423–430.
6. Stephen S., Cindy Claycomb (2003), “The Practice of a Wellness Lifestyle in a Selling Environment: A Conceptual Exploration,” Journal of Personal Selling & Sales Management, 23, 3 (Summer), 191–204.
7. David B. Larson (2001), Handbook of Religion and Health, New York: Oxford University Press.
8. Elizabeth A. Denton (1999), “A Study of Spirituality in the Workplace,” Sloan Management Review, 40 (4), 83–92.
9. Fry, Louis W. (2003), “Toward a Theory of Spiritual Leadership,” Leadership Quarterly, 14 (6), 693–727.
10. John F. Milliman (1994), “Thought Self-Leadership,” Journal of Managerial Psychology, 9 (6), 9–16.
11. Gordon E. (1994), “Spirituality and Organizational Transformation,” Journal of Managerial Psychology, 9 (6), 17–26.
12. Carol L. Jurkiewicz (2003), “Toward a Science of Workplace Spirituality,” in Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance, Armonk, NY: M.E. Sharpe, 3–28.
13. Satinder Dhiman (2005), “Spirituality in the Workplace: Developing an Integral Model and a Comprehensive Definition,” Journal of American Academy of Business, 7 (1), 81–91.
14. Karin (2003), “The S Factor in Leadership Education, Practice, and Research,” Journal of Education for Business, 79 (1), 56–60.
15. Gunther, Marc (2001), “God and Business,” Fortune, 144 (July), 60–80.
16. Duchon, Dennis, and Donde A. Plowman (2005), “Nurturing the Spirit at Work: Impact on Work Unit Performance,” Leadership Quarterly, 16 (5), 807–833.
17. Shamir (1991), “Meaning, Self, and Motivation in Organizations,” Organization Studies, 12 (3), 405–424.
18. Mathew L. (2006), “Nurturing the Whole Person: The Ethics of Workplace Spirituality in a Society of Organizations,” Journal of Business Ethics, 66 (4), 357–375.
19. Jeffrey (2003), “Business and Spirit: Management Practices That Sustain Values,” in Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance, Jurkiewicz, eds., Armonk, NY: M.E. Sharpe, 29–46.
20. Rosemary P. Ramsey (1997), “Considering Sources and Types of Social Support: A Psychometric Evaluation of the House and Wells (1978) Instrument,” Journal of Personal Selling & Sales Management, 17, 1 (Winter), 49–61.
21. Jurkiewicz (2004), “A Values Framework for Measuring the Impact of Workplace Spirituality on Organizational Performance,” Journal of Business Ethics, 49 (2), 129–142.
22. Eric B. (2005), “Spirituality and Leadership: An Empirical Review of Definitions, Distinctions, and Embedded Assumptions,” Leadership Quarterly, 16 (5), 625–653.
23. Cohen, Andy (1997), “The Guiding Light,” Sales and Marketing Management, 149 (August), 46–54.
24. Melanie Wallendorf (1989), “The Sacred and the Profane in Consumer Behavior: Theodicy on the Odyssey,” Journal of Consumer Research, 16 (June), 1–38.
25. Hawks, Steven (1994), “Spiritual Health: Definition and Theory,” Wellness Perspectives, 10 (4), 3–13.
26. Roger C. Mannell (2003), “Spiritual Functions of Leisure and Spiritual Well-Being: Coping with Time Pressure,” Leisure Sciences, 25 (2–3), 207–230.
27. Charlene E. (1996), “Spiritual Wellness and Depression,” Journal of Counseling and Development, 75 (1), 26–35.
28. E. Stephen Grant (1994), “Exploring the Distinctive Nature of Work Commitments: Their Relationships with Personal Characteristics, Job Performance, and Propensity to Leave,” Journal of Personal Selling & Sales Management, 14, 2 (Spring), 41–56.
29. Donna Massey (1992), “Job Satisfaction and Life Satisfaction in a Sales Force,” Journal of Personal Selling & Sales Management, 12, 1 (Winter), 1–7.
30. Michelle D. (2006), “Which is a Better Performance of Job Performance: Job Satisfaction or Life Satisfaction,” Journal of Behavioral and Applied Management, 8 (1), 20–42.
31. K. Praveen (2003), “Ethical Climates and Spirituality: An Exploratory Examination of Theoretical Links,” in Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance, Robert A. Giacalone and Carol L. Jurkiewicz, eds., Armonk, NY: M.E. Sharpe, 137–152.
32. Bensley (1991), “Defining Spiritual Health: A Review of the Literature,” Journal of Health Education, 22 (5), 287–290.
33. Cynthia K., Janice M. Holden (1992), “Counseling for Spiritual Wellness: Theory and Practice,” Journal of Counseling and Development, 71 (2), 168–175.
34. Jeffery Ferguson, Bruce Condemi (1999), “Spirit and Community at Southwest Airlines: An Investigation of a Spiritual Values-Based Model,” Journal of Organizational Change Management, 12 (3), 221–233.
35. Frederic Kraft (2008), “Salesperson Wellness Lifestyle: A Measurement Perspective,” Journal of Personal Selling & Sales Management, 28, 1 (Winter), 53–66.
36. Vishag Badrinarayanan, DBA, Sreedhar Madhavaram, PhD. Workplace Spirituality and the Selling Organization: A Conceptual Framework and Research Propositions // Journal of Personal Selling & Sales Management. 28(4), 2008. pp. 421-434.
Актуальность ДАРМ
ДАРМ способствует «эмоциональному омолаживанию духовно изголодавшихся сотрудников» [36] – благодаря признанию того факта, что у людей помимо внешнего сознания, есть ещё и душа, которая: 1) нуждается в том, чтобы ощущать смысл и цель в своей работе, 2) желает соединиться с другими людьми и быть частью единого целого. [4] При этом, говоря о ДАРМ, следует ясно понимать отличие «духовности» от «религиозности» (см. таблицу):
Три составляющие ДАРМ
Внедрение ДАРМ подразумевает удовлетворение трёх человеческих потребностей, возможность реализации которых на рабочих местах приводит к формированию высокопродуктивной атмосферы сотрудничества. [36]
1) Потребность в самоосознании. У каждого служащего есть личная внутренняя жизнь (внутреннее я); личные внутренние потребности, которые «дома на полке» оставить нельзя – точно так же, как нельзя оставить дома базовые физические и эмоциональные потребности. Согласно теории самоосознания [17], личность каждого человека состоит из нескольких компонентов, каждый из которых вносит свой вклад в поведение человека. При этом, чем больше компонентов самоосознания допустимы для выражения на рабочем месте, тем с большим энтузиазмом служащий выполняет свою работу.
2) Потребность в осмысленной работе. ДАРМ подразумевает активные действия, учитывающие тот факт, что значительную часть смысла своей жизни служащие ищут именно в осмысленной работе. [16] Корпоративная выгода от удовлетворения этой потребности состоит в том, что благодаря ДАРМ достижение корпоративных целей становится для служащих предметом личного интереса. [18] При этом следует учесть, что потребность в осмысленной работе невозможно удовлетворить одним лишь повышением «косметической комфортабельности» условий труда. Не возможно её удовлетворить и посредством пассивного согласия с тем, что у сотрудников есть своя внутренняя духовная жизнь. [16]
3) Потребность в сопричастности. Каждый служащий нуждается в ощущении наполненной смыслом связи с другими сослуживцами. Чувство сопричастности приводит к тому, что взаимные обязательства не навязываются, а берутся. [16, 19] ДАРМ сближает сослуживцев и даёт им чувство эмоциональной вазаимосвязности. В результате социальные взаимодействия на рабочих местах становятся менее стрессовыми. [6, 20] Реализация потребности сопричастности приводит к тому, что сослуживцы эмоционально вовлекаются в достижение корпоративных целей и вместе с тем – становятся более мотивированными и более лояльными к руководству. [10]
Выгоды торговых организаций от ДАРМ
Социологические исследования показывают: 1) более 40% людей, серьёзно занимающихся духовной практикой – работают в продажах; 2) аспекты духовности всё чаще выступают в роли неотъемлемых компонентов корпоративных систем продаж; 3) рассуждения о том, что «продавцы должны быть в хорошей духовной форме, чтобы быть на волне покупателя» – становятся на рабочих местах всё более популярными. [23] При этом руководители торговых организаций всё чаще приходят к мысли о том, что полностью реализовать свой профессиональный потенциал продавцы могут лишь в рамках той организации, которая не только признаёт, но и активно поддерживает духовные потребности своих сотрудников. [8]
ДАРМ способствует радостному настроению, умиротворению, спокойствию, удовлетворённости работой, отсутствию мыслей о смене работы, – что оказывается весьма полезным в контексте: 1) конкурентного характера профессии продаж, 2) сложных и стрессовых условий продажных квот и комиссионных, 3) сложного и ресурсоёмкого характера требований покупателя. Т.о. ДАРМ, способствующая духовному росту сотрудников – формирует у продавцов уникально полезное рабочее настроение, побуждающее продавцов выкладываться в продажах на сто процентов (поскольку благодаря аспекту духовности, продажа для них это уже не вопрос внешней корпоративной цели, а вопрос личного интереса). Такое, духовновдохновлённое, отождествление корпоративных и своих личных интересов, – сопровождающееся взаимодоверием между сослуживцами, руководителями и подчинёнными, – играет важнейшую роль в успехе интерактивного процесса продаж. Постольку, поскольку приводит к росту здоровой самоуверенности продавцов, которая в свою очередь имеет решающее значение в том, чтобы «настраиваться на волну покупателя». Кроме того, ДАРМ приводит к поддающимся измерению организационным выгодам, в числе которых: увеличение производительности труда, снижение прогулов, снижение текучки кадров, оздоровление корпоративной этики. [36]
Концептуальная основа ДАРМ
Последствия внедрения ДАРМ
1) Сакрализация работы. Сакральное или священное – это то, что воспринимается человеком более значимым, чем даже он сам. [24] Продавцы, относящиеся к работе как к чему-то священному, демонстрируют более высокие результаты, поскольку для них качественное выполнение работы – это вопрос личного духовного роста, а не внешняя корпоративная цель. Такое отождествление личных и корпоративных интересов возникает, когда продавец чувствует свою «сопричастность» с другими сослуживцами, – когда он чувствует наполненную смыслом связь с ними. С другой стороны, если продавцы считают свою работу бессмысленной, – они относятся к ней как к помехе своему личному росту, и поэтому делают её спустя рукава. [36]
2) Духовный рост служащих. Духовный рост оценивается по чистоте и силе веры, опирающейся на «объективную рациональную идеологическую систему, способствующую реализации глубинной потребности в ощущении смысла и цели жизни». Такая вера выражается в зрелом самоосознании, которому сопутствует чувство сопричастности: 1) с другими людьми, 2) с окружающим миром, 3) с высшей реальностью. [25] При этом в последнее время появляется всё больше подтверждений того факта, что физическое здоровье и эмоциональный комфорт (в т.ч. необходимая при продажах стрессоустойчивость) – являются прямыми следствиями духовного роста. [26] В этой связи можно отметить, что ДАРМ наполняет работу смыслом, а также пробуждает чувство сопричастности и единомыслия – на основе понимания общности всех людей, как духовных сущностей. [3]
3) Этичное умонастроение. Наибольшую эффективность демонстрируют те маркетинговые стратегии, которые пробуждают и укрепляют этичное внутрикорпоративное умонастроение. При этом следует понимать, что развитие такого умонастроения – это вопрос личного выбора каждого отдельно взятого служащего. Этичное умонастроение невозможно навязать директивно. Т.о. пока служащий сам не поймёт, что этичное умонастроение очень важно для его корпоративной социализации и карьерного роста, – никакие директивы, уставы, «кнуты и пряники» его не убедят. Естественному развитию этичного умонастроения способствует ДАРМ. Благодаря ДАРМ служащие чувствуют себя на работе счастливо и развивают здоровую самоуверенность, – а это как раз и является той основой, из которой вырастает этичное умонастроение. [36]
4) Самоотверженная верность. Самоотверженные, «выросшие» в условиях ДАРМ продавцы, более эффективны в продажах и в большей степени готовы идти на жертвы ради достижения корпоративных целей; они сохраняют верность «взрастившему» их работодателю, даже в тяжёлые времена. Постольку, поскольку трудятся на «любимой работе». [28] С другой стороны, организации, в которых на духовных ценностях не акцентируются, как правило имеют серьёзную проблему текучки кадров. Высокая текучка кадров в свою очередь приводит к тому, что действующие практические наработки «корпоративной системы продаж» (которые передаются от более опытных продавцов – к менее опытным) становятся всё более и более скудными. При таких условиях затраты, связанные с поиском новых сотрудников и их обучением мало того, что дополнительных значительных затрат требуют, так ещё и в принципе эффективными не могут быть (поскольку реального действующего опыта продаж внутри организации нет). [36]
5) Удовлетворённость работой. Удовлетворённость жизнью напрямую связана с производительностью труда. Поэтому чем сильнее человек доволен своей жизнью, тем сильнее он удовлетворён своей работой, тем эффективней он свои обязанности выполняет. Этот процесс и в обратную сторону действует – чем сильнее служащий удовлетворён своей работой, тем счастливее он и в обычной жизни. [29, 30] Такая удовлетворённость работой формируется посредством ДАРМ, – благодаря усилению чувства своей сопричастности с корпоративными интересами и сослуживцами. [36]
Предпосылки к внедрению ДАРМ
6) Пример руководителя. Невозможно внедрить ДАРМ, просто прописав соответствующие принципы на бумаге. Психологическое благополучие и духовный рост сотрудников (в противовес их эмоциональному выгоранию и напряжению) станут возможными лишь в том случае, если руководитель будет демонстрировать принципы ДАРМ (прежде всего, стремление к осмысленной жизни) – своим личным примером. В этой связи нелишним будет отметить, что руководители, мотивирующие сотрудников смыслом и целью, а не вознаграждением и безопасностью – пробуждают у своих служащих уникально продуктивное рабочее настроение: сотрудники выходят за пределы личных интересов и начинают действовать на благо организации, сослуживцев и окружающего общества. [22]
7) Корпоративные ценности. Общечеловеческие корпоративные ценности приводят к личностному росту сотрудников, что в свою очередь увеличивает их трудовую продуктивность. Организации с такими ценностями – благодатная для внедрения ДАРМ среда, тогда как в организациях без общечеловеческих корпоративных ценностей, внедрение ДАРМ оказывается более трудоёмким. [21]
8) Этичный микроклимат. Наиболее благоприятная для развития ДАРМ обстановка формируется в условиях дружественного (корпоративные нормы, поддерживающие интересы каждого служащего) и принципиального (следование корпоративным нормам, независимо от того, выгодно это или нет) корпоративного микроклимата. [31] В таком микроклимате у сослуживцев развивается командное чувство сопричастности, – учитывающее индивидуальные личные наклонности (внутренний мир) каждого служащего. С другой стороны, акцент на личной прибыли ценой эксплуатации других лиц, – наименее благоприятный для развития ДАРМ микроклимат. [31] Этичный микроклимат, – пропитывая корпоративные задачи духовным смыслом, – укрепляет связь между личными и корпоративными целями, что в свою очередь побуждает служащих выходить за пределы эгоистических интересов и выполнять свои трудовые обязанности с большей самоотверженностью.
9) Сбалансированная жизнь. Баланс физической, умственной, интеллектуальной и духовной составляющих человеческого бытия достигается посредством такого образа жизни, при котором человек: 1) принимает ответственность за своё собственное здоровье, за своё взаимодействие с окружающей средой и здоровые взаимоотношения с социумом (на уровне интеллекта); 2) понимает и применяет навыки антистрессовой саморефлексии (на уровне ума); 3) занимается активной физической работой над собой (на уровне тела); 4) уделяет серьёзное внимание своему духовному росту в рамках какой-либо отдельно взятой авторитетной, проверенной временем, духовной традиции (на уровне души). [6, 32] Способствующее сбалансированной жизни сотрудников влияние со стороны корпоративного руководства может выражаться: 1) в проведении просветительских программ, направленных на отказ от курения, на отказ от употребления алкоголя и на объяснение преимуществ здорового питания; 2) в популяризации среди сотрудников занятий йогой [33]; 3) в проведении специализированных бизнес-семинаров, акцентирующихся на медитативных практиках, самоосознании, обнаружении смысла и культивировании дружественного корпоративного микроклимата; 4) в пропаганде того, что подлинный смысл жизнь выходит за пределы не только индивидуальных, но даже и коллективных интересов. [31] В последние годы со стороны корпоративных руководителей наблюдается всё более отчётливая тенденция – поощрять своих подопечных в том, чтобы те занимались йогой, медитацией и рефлексией. Поощрять не только морально, но также и финансово – оплачивая их посещение соответствующих центров саморазвития. [6] Более того, многие крупные корпорации, например в Xerox и Motorola – проводят свои собственные корпоративные курсы по медитации. [31]
Заключение
В последние годы всё больше руководителей замечают чёткую связь между ДАРМ и продуктивностью работы сотрудников. В их числе руководители корпораций: Aetna International, Taco Bell, Wal-Mart, Southwest Airlines, Xerox, Deloitte и Touche. [34, 36] Среди новомодных тенденций в области внедрения ДАРМ: 1) специализированные тренинги личных продаж, доносящие до сотрудников первостепенную важность корпоративного приоритета во внедрении ДАРМ; 2) наём на работу успешных в духовном плане сотрудников, – чтобы они своим положительным примером пробуждали в сослуживцах интерес к ДАРМ. [36] Такие тенденции пользуются спросом в: Google, Intel, Ford Motor Company, HSBC, Ernst & Young и др.
Итак, сотрудники, которым удаётся обнаружить в работе смысл и которым удаётся связать этот смысл со смыслом своего собственного существования – более надёжны и более продуктивны. [35] Поэтому задача руководителя в значительной степени заключается в том, чтобы: 1) узнать о духовных потребностях своих подопечных; 2) обеспечить условия для удовлетворения этих духовных потребностей; 3) внимательно следить за достижением не только корпоративных, но также индивидуальных целей. Поэтому наряду с традиционными показателями результативности продаж, очень важно также оценивать уровень ДАРМ и её восприятия продавцами. Поддержка и наставничество со стороны вышестоящих, – духовно зрелых, – руководителей, имеет в этом отношении неоценимое значение. [36]
Библиография
1. Elizabeth J. Rozell (1993), “The Influence of Personality and Demographic Variables on Ethical Decisions Related to Insider Trading,” Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 127 (4), 375–389.
2. Sudhir H. (2004), “Spirituality, Religion, and Globalization,” Journal of Macromarketing, 24 (2), 92–107.
3. Ashmos, Donde P., and Dennis Duchon (2000), “Spirituality at Work: A Conceptualization and Measure,” Journal of Management Inquiry, 9 (2), 134–145.
4. Robbins, Stephen P. (2003), Organizational Behavior, 10th ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
5. Miller, Eric D. (2004), “The Development and Validation of a New Measure of Spirituality,” North American Journal of Psychology, 6 (3), 423–430.
6. Stephen S., Cindy Claycomb (2003), “The Practice of a Wellness Lifestyle in a Selling Environment: A Conceptual Exploration,” Journal of Personal Selling & Sales Management, 23, 3 (Summer), 191–204.
7. David B. Larson (2001), Handbook of Religion and Health, New York: Oxford University Press.
8. Elizabeth A. Denton (1999), “A Study of Spirituality in the Workplace,” Sloan Management Review, 40 (4), 83–92.
9. Fry, Louis W. (2003), “Toward a Theory of Spiritual Leadership,” Leadership Quarterly, 14 (6), 693–727.
10. John F. Milliman (1994), “Thought Self-Leadership,” Journal of Managerial Psychology, 9 (6), 9–16.
11. Gordon E. (1994), “Spirituality and Organizational Transformation,” Journal of Managerial Psychology, 9 (6), 17–26.
12. Carol L. Jurkiewicz (2003), “Toward a Science of Workplace Spirituality,” in Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance, Armonk, NY: M.E. Sharpe, 3–28.
13. Satinder Dhiman (2005), “Spirituality in the Workplace: Developing an Integral Model and a Comprehensive Definition,” Journal of American Academy of Business, 7 (1), 81–91.
14. Karin (2003), “The S Factor in Leadership Education, Practice, and Research,” Journal of Education for Business, 79 (1), 56–60.
15. Gunther, Marc (2001), “God and Business,” Fortune, 144 (July), 60–80.
16. Duchon, Dennis, and Donde A. Plowman (2005), “Nurturing the Spirit at Work: Impact on Work Unit Performance,” Leadership Quarterly, 16 (5), 807–833.
17. Shamir (1991), “Meaning, Self, and Motivation in Organizations,” Organization Studies, 12 (3), 405–424.
18. Mathew L. (2006), “Nurturing the Whole Person: The Ethics of Workplace Spirituality in a Society of Organizations,” Journal of Business Ethics, 66 (4), 357–375.
19. Jeffrey (2003), “Business and Spirit: Management Practices That Sustain Values,” in Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance, Jurkiewicz, eds., Armonk, NY: M.E. Sharpe, 29–46.
20. Rosemary P. Ramsey (1997), “Considering Sources and Types of Social Support: A Psychometric Evaluation of the House and Wells (1978) Instrument,” Journal of Personal Selling & Sales Management, 17, 1 (Winter), 49–61.
21. Jurkiewicz (2004), “A Values Framework for Measuring the Impact of Workplace Spirituality on Organizational Performance,” Journal of Business Ethics, 49 (2), 129–142.
22. Eric B. (2005), “Spirituality and Leadership: An Empirical Review of Definitions, Distinctions, and Embedded Assumptions,” Leadership Quarterly, 16 (5), 625–653.
23. Cohen, Andy (1997), “The Guiding Light,” Sales and Marketing Management, 149 (August), 46–54.
24. Melanie Wallendorf (1989), “The Sacred and the Profane in Consumer Behavior: Theodicy on the Odyssey,” Journal of Consumer Research, 16 (June), 1–38.
25. Hawks, Steven (1994), “Spiritual Health: Definition and Theory,” Wellness Perspectives, 10 (4), 3–13.
26. Roger C. Mannell (2003), “Spiritual Functions of Leisure and Spiritual Well-Being: Coping with Time Pressure,” Leisure Sciences, 25 (2–3), 207–230.
27. Charlene E. (1996), “Spiritual Wellness and Depression,” Journal of Counseling and Development, 75 (1), 26–35.
28. E. Stephen Grant (1994), “Exploring the Distinctive Nature of Work Commitments: Their Relationships with Personal Characteristics, Job Performance, and Propensity to Leave,” Journal of Personal Selling & Sales Management, 14, 2 (Spring), 41–56.
29. Donna Massey (1992), “Job Satisfaction and Life Satisfaction in a Sales Force,” Journal of Personal Selling & Sales Management, 12, 1 (Winter), 1–7.
30. Michelle D. (2006), “Which is a Better Performance of Job Performance: Job Satisfaction or Life Satisfaction,” Journal of Behavioral and Applied Management, 8 (1), 20–42.
31. K. Praveen (2003), “Ethical Climates and Spirituality: An Exploratory Examination of Theoretical Links,” in Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance, Robert A. Giacalone and Carol L. Jurkiewicz, eds., Armonk, NY: M.E. Sharpe, 137–152.
32. Bensley (1991), “Defining Spiritual Health: A Review of the Literature,” Journal of Health Education, 22 (5), 287–290.
33. Cynthia K., Janice M. Holden (1992), “Counseling for Spiritual Wellness: Theory and Practice,” Journal of Counseling and Development, 71 (2), 168–175.
34. Jeffery Ferguson, Bruce Condemi (1999), “Spirit and Community at Southwest Airlines: An Investigation of a Spiritual Values-Based Model,” Journal of Organizational Change Management, 12 (3), 221–233.
35. Frederic Kraft (2008), “Salesperson Wellness Lifestyle: A Measurement Perspective,” Journal of Personal Selling & Sales Management, 28, 1 (Winter), 53–66.
36. Vishag Badrinarayanan, DBA, Sreedhar Madhavaram, PhD. Workplace Spirituality and the Selling Organization: A Conceptual Framework and Research Propositions // Journal of Personal Selling & Sales Management. 28(4), 2008. pp. 421-434.
