Новый «Большой Брат» – Любящий

На сегодняшний день ни одна из компаний не решилась сделать такой смелый шаг, – обеспечить 100-процентную культуру заботы и внимательности. Хотя это очень выгодно.

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Первые лица IT-фирм, работающих в сфере услуг, – а по совместительству и члены HBR-сообщества (Harvard Business Review), – рассуждают о том, как одухотворить корпоративную атмосферу, и о том, как понизить текучку кадров.

Революционным, ресурсоёмким, но очень эффективным решением является – ориентация на 100-процентную культуру заботы и внимательности; по отношению к сотрудникам и клиентам. На практике это может воплотиться в том, чтобы сформировать специальный отдел менеджеров, единственной задачей которого будет выслушивать обиды других работников и вырабатывать соответствующие решения. Этот отдел сможет выявить беспокоящие людей проблемы и устранить их – прежде, чем люди решат покинуть фирму.

На сегодняшний день ни одна из компаний не решилась сделать такой смелый шаг, – обеспечить 100-процентную культуру заботы и внимательности. Хотя человекоориентированная культура – весьма перспективна. Кто же решится принять культуру любви и заботы в глобальных масштабах? И т.о. стать первым в своём роде Большим Братом, – Любящим?

Дружелюбное рабочее место даёт конкурентное преимущество в плане снижения текучки кадров. Людей должна культура в фирме удерживать. Но культура вещь добровольная – насадить её нельзя.

David A. Garvin, DBA (Harvard, MIT). Can a Strong Culture Be Too Strong? // Harvard Business Review. 92(1) 2014. pp. 113-117.